Comunicación
Dos grandes diarios en graves problemas: El País y The Guardian. Los dos, como el resto, en busca de un nuevo modelo de medio informativo y de negocio en la era digital. El presidente de Prisa, Juan Luis Cebrián, y el CEO de Guardian Media Group, Andrew Miller, coinciden en la insuficiencia de los ingresos digitales y la imposibilidad de sostener las grandes redacciones tradicionales de los medios de calidad. Pero los dos discrepan en cómo vislumbran el futuro de sus negocios.
Cebrián presume de la primera posición de El País entre los diarios digitales latinoamericanos, pero advierte que aún con esa audiencia el negocio no aguanta. Como en el resto del relato de la crisis de El País, Cebrián no avanza demasiado sobre el futuro del negocio del diario, pero insiste en la multimedia, la redacción integrada y una fuerte base de usuarios, 31% de ellos en Latinoamérica, donde el diario de Prisa ha hecho enormes esfuerzos e inversiones durante más de diez años.
Miller explica que a pesar de que un 30% de sus ingresos son digitales y de conseguir tres millones de visitantes únicos diarios (31 millones al mes, 63,5 millones de navegadores), la audiencia no es suficiente y The Guardian debe sostenerse con el resto de medios y negocios del grupo. Miller no confía en la sostenibilidad del diario sin negocios externos.
No se puede dejar de coincidir con los dos en que nadie tiene la clave del nuevo negocio digital. Ni tampoco en la necesidad de reestructurar las redacciones y los costes de edición y producción que lastran el futuro de muchos medios. Los nuevos medios necesitan concentrar los costes en los contenidos y la audiencia, no en la producción. Pero además necesitan ser mucho más flexibles y adaptados a un mercado cambiante y polimórfico al que los medios deben adaptarse con rapidez.
Desgraciadamente, mientras los nuevos medios nacen con estructuras muy pequeñas y costes de emprendedores, en los viejos no se ha reconstruido un pacto entre editores, accionistas, ejecutivos y trabajadores para hacer frente al enorme cambio de paradigma en el que se encuentra la información y los medios.
Sin una reflexión y una autocrítica profunda, sin reconstruir un consenso y un compromiso profesional sobre un proyecto periodístico. Sin atajar las desigualdades excesivas entre sueldos, responsabilidades y sacrificios -no sólo entre directivos y el resto de la plantilla, sino también entre viejos y nuevos contratos-, es muy difícil llegar a entendimientos que no provoquen crisis como la que sufre en estos momentos el diario de Prisa, con una redacción en vilo que ha reprobado a su fundador y su gestión al frente de la empresa al tiempo que exige la dimisión del director, Javier Moreno. Mala base para refundar el diario y su negocio.
La audiencia es imprescindible, pero ha llegado el momento de abandonar los esfuerzos por captar un público de baja rentabilidad o simplemente invendible que acentúa el carácter deflacionario de un mercado digital de abundancia de oferta y escasez de demanda de calidad.
El nuevo negocio de los medios necesita más fuentes de ingresos, fundamentalmente de servicios construidos con la base de la información y de los intereses de su público, pero no creo tanto en las fuentes externas como alega el CEO de The Guardian. Son más sostenibles y rentables las extensiones de negocio desde la información y su público.
Eso no invalida, sino todo lo contrario, la necesidad de clasificados, marketplace y otros servicios que sostengan a los medios, pero su rentabilidad, sostenibilidad y futuro es más eficaz si se gestionan y crean desde los contenidos, la demanda y hábitos del público, y los soportes desde los que se accede.
Eso es lo que llamo medios contextuales: adaptados a la plataforma y soporte -papel, ordenador, móvil, tableta- de edición y acceso, al tipo de consumo de cada momento y a la actitud e intereses de cada usuario en función de su consumo.
Junto a esa contextualidad y adaptación al público de los contenidos, formatos y plataformas, son necesarios medios multiproducto: diferente oferta en función de los distintos públicos de los medios y la profundidad y características de su demanda.
Desde mi punto de vista esas son las dos bases para construir el negocio de los medios. La dificultad es que no se trata de una adaptación ni evolución, sino de una reinvención del negocio obligada en la crisis disruptiva que vive el periodismo.
El futuro del negocio de la información es híbrido y modular: gratis y de pago (freemium), con fuentes de ingresos de baja rentabilidad y otras premium, de público fiel y con audiencias volátiles (multiaudiencia), con varios productos alrededor de contenidos y servicios vinculados (multiproducto), distribuido en diferentes plataformas y soportes (multipantalla), y con costes y estructuras modulares para adaptarse a crecimientos y encogimientos fruto de un mercado muy elástico, completamente contrario al tradicional.
En mi experiencia el mayor problema de la adaptación de los medios y los periodistas es seguir pensando el futuro y sus alternativas desde el producto, las redacciones y los formatos tradicionales en lugar de ponerse de verdad en el lugar del público y su forma de acceder y consumir los contenidos de acuerdo a los nuevos hábitos y oportunidades.
No sabemos cómo son los nuevos modelos de negocio, pero a estas alturas tenemos algunas certezas como la necesidad de ser más flexibles y rápidos, de aumentar las fuentes de ingresos, de crear valor añadido en los contenidos, de generar servicios comercializables a partir de la información, de aumentar el ARPU y los ingresos por usuario en función de la segmentación de públicos y productos, de combinar estrategias de audiencia con las de rentabilización, de diferentes productos gratis y de pago en función de la demanda y su modo y momento de acceso (pull, no push).
Tanto El País como The Guardian coinciden en muchas fortalezas periodísticas y de marca sobre las que construir un futuro. Pero su fracaso actual, con despidos y cuestionamiento de las cabeceras, tiene que ver con la falta de desarrollo de los compromisos y oportunidades antes citados, pero también con una separación profunda con su público más fiel que en ambos casos se mide en desafección y crítica de una parte importante de su audiencia y en las propias cifras de circulación de los dos diarios impresos.
Además de los problemas de negocio, El País y The Guardian sufren la misma crisis ideológica y de posicionamiento que afecta a una parte importante de la centro izquierda europea. Otra crisis disruptiva con nuevas demandas e ideas surgidas de la ciudadanía que no encuentran reflejo y respuesta adecuada en sus medios de referencia. Una crisis de profundas implicaciones que demanda una reinvención de sus valores y pensamiento. Y un nuevo compromiso con su audiencia.
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Comunicación
El País, The Guardian y la búsqueda de nuevo negocio
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Cebrián presume de la primera posición de El País entre los diarios digitales latinoamericanos, pero advierte que aún con esa audiencia el negocio no aguanta. Como en el resto del relato de la crisis de El País, Cebrián no avanza demasiado sobre el futuro del negocio del diario, pero insiste en la multimedia, la redacción integrada y una fuerte base de usuarios, 31% de ellos en Latinoamérica, donde el diario de Prisa ha hecho enormes esfuerzos e inversiones durante más de diez años.
Miller explica que a pesar de que un 30% de sus ingresos son digitales y de conseguir tres millones de visitantes únicos diarios (31 millones al mes, 63,5 millones de navegadores), la audiencia no es suficiente y The Guardian debe sostenerse con el resto de medios y negocios del grupo. Miller no confía en la sostenibilidad del diario sin negocios externos.
No se puede dejar de coincidir con los dos en que nadie tiene la clave del nuevo negocio digital. Ni tampoco en la necesidad de reestructurar las redacciones y los costes de edición y producción que lastran el futuro de muchos medios. Los nuevos medios necesitan concentrar los costes en los contenidos y la audiencia, no en la producción. Pero además necesitan ser mucho más flexibles y adaptados a un mercado cambiante y polimórfico al que los medios deben adaptarse con rapidez.
Desgraciadamente, mientras los nuevos medios nacen con estructuras muy pequeñas y costes de emprendedores, en los viejos no se ha reconstruido un pacto entre editores, accionistas, ejecutivos y trabajadores para hacer frente al enorme cambio de paradigma en el que se encuentra la información y los medios.
Sin una reflexión y una autocrítica profunda, sin reconstruir un consenso y un compromiso profesional sobre un proyecto periodístico. Sin atajar las desigualdades excesivas entre sueldos, responsabilidades y sacrificios -no sólo entre directivos y el resto de la plantilla, sino también entre viejos y nuevos contratos-, es muy difícil llegar a entendimientos que no provoquen crisis como la que sufre en estos momentos el diario de Prisa, con una redacción en vilo que ha reprobado a su fundador y su gestión al frente de la empresa al tiempo que exige la dimisión del director, Javier Moreno. Mala base para refundar el diario y su negocio.
La audiencia es imprescindible, pero ha llegado el momento de abandonar los esfuerzos por captar un público de baja rentabilidad o simplemente invendible que acentúa el carácter deflacionario de un mercado digital de abundancia de oferta y escasez de demanda de calidad.
El nuevo negocio de los medios necesita más fuentes de ingresos, fundamentalmente de servicios construidos con la base de la información y de los intereses de su público, pero no creo tanto en las fuentes externas como alega el CEO de The Guardian. Son más sostenibles y rentables las extensiones de negocio desde la información y su público.
Eso no invalida, sino todo lo contrario, la necesidad de clasificados, marketplace y otros servicios que sostengan a los medios, pero su rentabilidad, sostenibilidad y futuro es más eficaz si se gestionan y crean desde los contenidos, la demanda y hábitos del público, y los soportes desde los que se accede.
Eso es lo que llamo medios contextuales: adaptados a la plataforma y soporte -papel, ordenador, móvil, tableta- de edición y acceso, al tipo de consumo de cada momento y a la actitud e intereses de cada usuario en función de su consumo.
Junto a esa contextualidad y adaptación al público de los contenidos, formatos y plataformas, son necesarios medios multiproducto: diferente oferta en función de los distintos públicos de los medios y la profundidad y características de su demanda.
Desde mi punto de vista esas son las dos bases para construir el negocio de los medios. La dificultad es que no se trata de una adaptación ni evolución, sino de una reinvención del negocio obligada en la crisis disruptiva que vive el periodismo.
El futuro del negocio de la información es híbrido y modular: gratis y de pago (freemium), con fuentes de ingresos de baja rentabilidad y otras premium, de público fiel y con audiencias volátiles (multiaudiencia), con varios productos alrededor de contenidos y servicios vinculados (multiproducto), distribuido en diferentes plataformas y soportes (multipantalla), y con costes y estructuras modulares para adaptarse a crecimientos y encogimientos fruto de un mercado muy elástico, completamente contrario al tradicional.
En mi experiencia el mayor problema de la adaptación de los medios y los periodistas es seguir pensando el futuro y sus alternativas desde el producto, las redacciones y los formatos tradicionales en lugar de ponerse de verdad en el lugar del público y su forma de acceder y consumir los contenidos de acuerdo a los nuevos hábitos y oportunidades.
No sabemos cómo son los nuevos modelos de negocio, pero a estas alturas tenemos algunas certezas como la necesidad de ser más flexibles y rápidos, de aumentar las fuentes de ingresos, de crear valor añadido en los contenidos, de generar servicios comercializables a partir de la información, de aumentar el ARPU y los ingresos por usuario en función de la segmentación de públicos y productos, de combinar estrategias de audiencia con las de rentabilización, de diferentes productos gratis y de pago en función de la demanda y su modo y momento de acceso (pull, no push).
Tanto El País como The Guardian coinciden en muchas fortalezas periodísticas y de marca sobre las que construir un futuro. Pero su fracaso actual, con despidos y cuestionamiento de las cabeceras, tiene que ver con la falta de desarrollo de los compromisos y oportunidades antes citados, pero también con una separación profunda con su público más fiel que en ambos casos se mide en desafección y crítica de una parte importante de su audiencia y en las propias cifras de circulación de los dos diarios impresos.
Además de los problemas de negocio, El País y The Guardian sufren la misma crisis ideológica y de posicionamiento que afecta a una parte importante de la centro izquierda europea. Otra crisis disruptiva con nuevas demandas e ideas surgidas de la ciudadanía que no encuentran reflejo y respuesta adecuada en sus medios de referencia. Una crisis de profundas implicaciones que demanda una reinvención de sus valores y pensamiento. Y un nuevo compromiso con su audiencia.
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