Comunicación
El diario portugués I tiene un problema: "una bajísima capacidad de generar ingresos". La tragedia de los nuevos diarios. Reconocido internacionalmente como uno de los nuevos diarios más interesantes. Su director, Martim Avillez Figueiredo, dimite (vía AP) defraudado por la sentencia de los responsables de la empresa y su intención de reestructurar el diario y afrontar una fuerte reducción de costes.
Los problemas de I son los de casi todos los nuevos medios, especialmente para los nuevos diarios aparecidos en la era del fin de la prensa. Público o Xornal en España entrarían también en esa categoría.
Los nuevos diarios están obligados a crear una nueva oferta de contenidos alternativa a la existente. Un público suficiente y apropiado a su perfil editorial y de negocio. Y un modelo de negocio sostenible, más basado en las relaciones sociales y económicas con el público y los anunciantes, con la portabilidad y los nuevos hábitos de consumo, y menos con la exposición.
Para ello necesitan una redacción y recursos suficientes para crear esa oferta editorial. Están obligados a ser medios multiplataforma como el público al que se dirigen y deben desarrollar un nuevo modelo de negocio, la principal debilidad de estos nuevos lanzamientos.
Premisas importantes para todos los medios e imprescindibles para los últimos en incorporarse a un mercado donde hacerse un hueco es cada vez más difícil. Con una oferta muy amplia y cuando la crisis -la económica y la estructural de los medios- impulsa el conservadurismo en gran parte del mercado.
De lo contrario, con una difusión de 15.000 ejemplares en Portugal para I o con cien mil ejemplares de Público (con venta conjunta con otras cabeceras), es muy difícil sobrevivir.
Una apuesta editorial diferenciada. El portugués I y Público han conseguido hacerse un hueco. El primero con un estilo narrativo y arrevistado sin renunciar a información rápida y una estructura novedosa.
El segundo con una posición editorial muy marcada políticamente y una apuesta inicial por secciones poco valoradas en otros medios (Ciencias, Cultura), que se diluye en los últimos meses.
Escasa multiplataforma. De los dos ejemplos elegidos, sólo I ha desarrollado una apuesta diferencial. Desde su lanzamiento se presentó como el primer medio multiplataforma de Portugal y su web es un ejemplo de diseño novedoso e integración de elementos sociales. Pero no ha avanzado más allá.
Público y Xornal tienen webs convencionales. La multimedia y el multiproducto no existen o son irrelevantes y su oferta principal es información textual y opinión.
Nuevos medios con viejo negocio. Lo más preocupante de estas nuevas iniciativas es la escasa innovación en el modelo de negocio. Ninguno ha desarrollado un modelo de ingresos multiplataforma, la publicidad y sus formatos son convencionales, no existe oferta de productos diferenciada y la relación con los clientes -compradores y lectores papel, usuarios web y publicidad en los dos soportes- es tradicional, basada en las mismas convenciones y hábitos de los medios tradicionales.
Salieron al mercado con estrategias de bajo precio promocional -Público fue el que más apostó por esta fórmula- y las promociones determinan gran parte de su difusión. Un impacto mayor que en los medios tradicionales, con una base de clientes fidelizada.
El portugués I y Público, los dos nacionales, también se inclinan por comprar difusión: aumentar su audiencia y cobertura territorial con acuerdos de difusión con otros diarios o incluso comprando cabeceras como el caso de Público y La Voz de Asturias.
Los resultados son dispares pero caminan en la misma dirección:
Ingresos insuficientes.
Público cuesta más de 40 millones de euros al año y durante sus primeros quince meses de vida perdió 36 millones de euros.
El diario I hace tiempo que consumió los 10,4 millones de euros anunciados para su lanzamiento y el Grupo Lena, su accionista, está lastrado por una deuda de 600 millones de euros que le obliga a pagar 140 millones hasta final de 2011.
Ninguno de los dos medios ha creado fuentes de ingresos alternativas relevantes más allá de la venta de ejemplares, los ingresos publicitarios convencionales, los patrocinios de productos papel y los ingresos de algunas promociones, que no compensan el enorme gasto para aumentar la venta.
El problema no es ingresos de pago vs. ingresos publicitarios y gratuidad, sino aumentar las fuentes de ingresos y la rentabilización con productos, ofertas y gestión más eficiente, con menos acento en la exposición y más en el compromiso y fidelización del público, además de una oferta comercial diferente e innovadora.
Una estructura de costes insostenible. Las exigencias de la editora de I son ahorrar 30.000 euros mensuales en colaboraciones, otros 30.000 en los costes de redacción, 10% en gráfica y más en tirada y paginación. Otros 10.000 euros menos al mes en fotos y ahorro general en trasportes y costes de cobertura de la información, además de reducir un 20% los gastos en agencias.
Una reducción de costes anual superior a los dos millones de euros.
Muchas de esas medidas se han implementado en Público, que sin embargo vive una fase expansiva para aumentar su cobertura con nuevas ediciones regionales.
Los dos periódicos tienen también grandes costes gráficos por su apuesta de diseño y todo color. Y en el caso de Público por la impresión en varias rotativas, en algunos casos con tiradas mínimas.
Ninguno de los nuevos diarios ha aprovechado las ventajas de la redacción como red social con nuevas estructuras funcionales y el empleo masivo de software libre y aplicaciones y equipamiento de bajo coste.
Sus principales sistemas de edición son propietarios, todavía anclados a la tecnología de edición en papel, cara y con grandes costes de mantenimiento, frente al empleo de tecnología más liviana y abierta en sus plataformas web.
Más allá de sus diferencias editoriales y de contenidos, los nuevos medios necesitan desarrollar un nuevo negocio multiplataforma, multiproducto -estas dos estrategias conectadas pero más importantes que la mera multimedia- y abierto, tanto en la información como en su oferta de productos comerciales y de marketing.
Con una estructura más liviana, flexible y eficiente, redacciones más distribuidas y descentralizadas con más especialistas y menos redactores atados a las tareas de edición y con un fuerte desarrollo de herramientas sociales.
Un nuevo modelo de negocio multiplataforma, móvil y social. Más orientado al consumo en varias plataformas y equipos, la movilidad en la experiencia de usuario y sus repercusiones en el consumo y la lectura de información. Con nuevas fuentes de ingresos tanto por la innovación en los formatos como en las ofertas comerciales y alternativas para compensar la baja exposición y audiencia que pueden ofrecer en sus primeros años frente a los grandes medios tradicionales.
El problema para toda la prensa y los medios, y especialmente para los nuevos, no es sólo cómo encontrar nuevas vías de ingresos, una tarea ineludible, sino cambiar la estructura y elementos del modelo de negocio. Adaptarlo a un escenario de mayor fragmentación, hiperconsumo, menor fidelización, multiedición temporal y por públicos, y nuevas demandas para nuevos soportes y nuevos públicos.
Los diarios, incluso los nuevos, siguen ofreciendo a su audiencia y especialmente a sus clientes comerciales productos del siglo pasado.
La innovación en los modelos de negocio y la gestión va por detrás de los esfuerzos periodísticos de contenidos, diseño y estructura. Y sigue siendo el punto débil de los medios frente a las nuevas empresas digitales.
Es imponderable cambiar la cadena de valor de los medios (como está haciendo la televisión), focalizarse en los mejores diferenciales competitivos; innovar en la oferta de productos y servicios al público y a la publicidad; aumentar la gestión social de la información y los productos (social CRM y SRM, además de convertir a los medios en nuevos espacios públicos), marketing y venta directa, ecommerce, eventos y minería de datos para trabajar bases de datos y páginas de usuarios, productos, clientes y oportunidades.
En definitiva, un negocio 360º donde no se explote el negocio igual que los viejos medios y se ofrezcan nuevas posibilidades de rentabilización más allá de la gestión convencional.
Los problemas del periodismo son aún peores cuando hablamos del negocio.
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Comunicación
Nuevos diarios sin nuevo negocio
El diario portugués I tiene un problema: "una bajísima capacidad de generar ingresos". La tragedia de los nuevos diarios. Reconocido internacionalmente como uno de los nuevos diarios más interesantes. Su director, Martim Avillez Figueiredo, dimite (vía AP) defraudado por la sentencia de los responsables de la empresa y su intención de reestructurar el diario y afrontar una fuerte reducción de costes. Los problemas de I son los de casi todos los nuevos medios, especialmente para los nuevos diarios aparecidos en la era del fin de la prensa. Público o Xornal en España entrarían también en esa categoría.
Los nuevos diarios están obligados a crear una nueva oferta de contenidos alternativa a la existente. Un público suficiente y apropiado a su perfil editorial y de negocio. Y un modelo de negocio sostenible, más basado en las relaciones sociales y económicas con el público y los anunciantes, con la portabilidad y los nuevos hábitos de consumo, y menos con la exposición.
Para ello necesitan una redacción y recursos suficientes para crear esa oferta editorial. Están obligados a ser medios multiplataforma como el público al que se dirigen y deben desarrollar un nuevo modelo de negocio, la principal debilidad de estos nuevos lanzamientos.
Premisas importantes para todos los medios e imprescindibles para los últimos en incorporarse a un mercado donde hacerse un hueco es cada vez más difícil. Con una oferta muy amplia y cuando la crisis -la económica y la estructural de los medios- impulsa el conservadurismo en gran parte del mercado.
De lo contrario, con una difusión de 15.000 ejemplares en Portugal para I o con cien mil ejemplares de Público (con venta conjunta con otras cabeceras), es muy difícil sobrevivir.
Una apuesta editorial diferenciada. El portugués I y Público han conseguido hacerse un hueco. El primero con un estilo narrativo y arrevistado sin renunciar a información rápida y una estructura novedosa. El segundo con una posición editorial muy marcada políticamente y una apuesta inicial por secciones poco valoradas en otros medios (Ciencias, Cultura), que se diluye en los últimos meses.
Escasa multiplataforma. De los dos ejemplos elegidos, sólo I ha desarrollado una apuesta diferencial. Desde su lanzamiento se presentó como el primer medio multiplataforma de Portugal y su web es un ejemplo de diseño novedoso e integración de elementos sociales. Pero no ha avanzado más allá.
Público y Xornal tienen webs convencionales. La multimedia y el multiproducto no existen o son irrelevantes y su oferta principal es información textual y opinión.
Nuevos medios con viejo negocio. Lo más preocupante de estas nuevas iniciativas es la escasa innovación en el modelo de negocio. Ninguno ha desarrollado un modelo de ingresos multiplataforma, la publicidad y sus formatos son convencionales, no existe oferta de productos diferenciada y la relación con los clientes -compradores y lectores papel, usuarios web y publicidad en los dos soportes- es tradicional, basada en las mismas convenciones y hábitos de los medios tradicionales.
Salieron al mercado con estrategias de bajo precio promocional -Público fue el que más apostó por esta fórmula- y las promociones determinan gran parte de su difusión. Un impacto mayor que en los medios tradicionales, con una base de clientes fidelizada.
El portugués I y Público, los dos nacionales, también se inclinan por comprar difusión: aumentar su audiencia y cobertura territorial con acuerdos de difusión con otros diarios o incluso comprando cabeceras como el caso de Público y La Voz de Asturias.
Los resultados son dispares pero caminan en la misma dirección:Ingresos insuficientes.
Público cuesta más de 40 millones de euros al año y durante sus primeros quince meses de vida perdió 36 millones de euros.
El diario I hace tiempo que consumió los 10,4 millones de euros anunciados para su lanzamiento y el Grupo Lena, su accionista, está lastrado por una deuda de 600 millones de euros que le obliga a pagar 140 millones hasta final de 2011.
Ninguno de los dos medios ha creado fuentes de ingresos alternativas relevantes más allá de la venta de ejemplares, los ingresos publicitarios convencionales, los patrocinios de productos papel y los ingresos de algunas promociones, que no compensan el enorme gasto para aumentar la venta.
El problema no es ingresos de pago vs. ingresos publicitarios y gratuidad, sino aumentar las fuentes de ingresos y la rentabilización con productos, ofertas y gestión más eficiente, con menos acento en la exposición y más en el compromiso y fidelización del público, además de una oferta comercial diferente e innovadora.
Una estructura de costes insostenible. Las exigencias de la editora de I son ahorrar 30.000 euros mensuales en colaboraciones, otros 30.000 en los costes de redacción, 10% en gráfica y más en tirada y paginación. Otros 10.000 euros menos al mes en fotos y ahorro general en trasportes y costes de cobertura de la información, además de reducir un 20% los gastos en agencias.
Una reducción de costes anual superior a los dos millones de euros.
Muchas de esas medidas se han implementado en Público, que sin embargo vive una fase expansiva para aumentar su cobertura con nuevas ediciones regionales.
Los dos periódicos tienen también grandes costes gráficos por su apuesta de diseño y todo color. Y en el caso de Público por la impresión en varias rotativas, en algunos casos con tiradas mínimas.
Ninguno de los nuevos diarios ha aprovechado las ventajas de la redacción como red social con nuevas estructuras funcionales y el empleo masivo de software libre y aplicaciones y equipamiento de bajo coste.
Sus principales sistemas de edición son propietarios, todavía anclados a la tecnología de edición en papel, cara y con grandes costes de mantenimiento, frente al empleo de tecnología más liviana y abierta en sus plataformas web.
Más allá de sus diferencias editoriales y de contenidos, los nuevos medios necesitan desarrollar un nuevo negocio multiplataforma, multiproducto -estas dos estrategias conectadas pero más importantes que la mera multimedia- y abierto, tanto en la información como en su oferta de productos comerciales y de marketing.
Con una estructura más liviana, flexible y eficiente, redacciones más distribuidas y descentralizadas con más especialistas y menos redactores atados a las tareas de edición y con un fuerte desarrollo de herramientas sociales.
Un nuevo modelo de negocio multiplataforma, móvil y social. Más orientado al consumo en varias plataformas y equipos, la movilidad en la experiencia de usuario y sus repercusiones en el consumo y la lectura de información. Con nuevas fuentes de ingresos tanto por la innovación en los formatos como en las ofertas comerciales y alternativas para compensar la baja exposición y audiencia que pueden ofrecer en sus primeros años frente a los grandes medios tradicionales.
El problema para toda la prensa y los medios, y especialmente para los nuevos, no es sólo cómo encontrar nuevas vías de ingresos, una tarea ineludible, sino cambiar la estructura y elementos del modelo de negocio. Adaptarlo a un escenario de mayor fragmentación, hiperconsumo, menor fidelización, multiedición temporal y por públicos, y nuevas demandas para nuevos soportes y nuevos públicos.
Los diarios, incluso los nuevos, siguen ofreciendo a su audiencia y especialmente a sus clientes comerciales productos del siglo pasado.
La innovación en los modelos de negocio y la gestión va por detrás de los esfuerzos periodísticos de contenidos, diseño y estructura. Y sigue siendo el punto débil de los medios frente a las nuevas empresas digitales.
Es imponderable cambiar la cadena de valor de los medios (como está haciendo la televisión), focalizarse en los mejores diferenciales competitivos; innovar en la oferta de productos y servicios al público y a la publicidad; aumentar la gestión social de la información y los productos (social CRM y SRM, además de convertir a los medios en nuevos espacios públicos), marketing y venta directa, ecommerce, eventos y minería de datos para trabajar bases de datos y páginas de usuarios, productos, clientes y oportunidades.
En definitiva, un negocio 360º donde no se explote el negocio igual que los viejos medios y se ofrezcan nuevas posibilidades de rentabilización más allá de la gestión convencional.
Los problemas del periodismo son aún peores cuando hablamos del negocio.
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